Koučing a supervízia, podobnosti a rozdiely

V príspevku sa chceme zaobera
podobnos
ami a rozdielmi medzi supervíziou a kouingom.
V oboch metódach profesionálneho rozvoja pracovníka nachádzame spoloné témy, postupy
a techniky. Kouing, ktorý vychádza z prostredia manažmentu, je zacielený na rozvoj
osobného potenciálu jednotlivca v jeho pracovnej pozícii. Koui pomáhajú uom zlepšova

ich pracovný výkon a vz
ahy v organizácii. Supervízia slúži, v poradenskom a klinickom
kontexte, ako aj v kontexte sociálnej práce, najmä k reflexii odbornej, profesionálnej praxe.
Kouing aj supervízia môžu by
prínosom pre kontinuálny rozvoj pracovníka, tímu, aj
organizácie. V našom texte popíšeme obe metódy práce, ich špecifiká a úlohy v rámci
systematického rozvoja zariadení, kde sa vykonáva sociálna práca.
K
úové slová: Kouing, supervízia, organizaný rozvoj, sociálna práca.

o by mohlo by cieom príspevku?
Svoj príspevok zanem brainstormimgom, ktorým som si pomáhal k vyjasneniu si, o om
chcem v nasledujúcom texte písa. Pri príprave ma napadali tieto otázky: Je kouing
a supervízia to isté, povedané inými slovami? Medzi akou supervíziou a akým kouingom
idem h
ada rozdiely a podobnosti? V om budem h
ada rozdiely – v teórii, v aplikácii,
v kontexte kde sa metódy uplatujú, v technikách, ktoré využívajú? Ak priznáme rozdiely, o
je potom supervízia kouingu? Alebo, o je to supervízia kouingom? Môžeme hovori
o kouingu ako o type supervízie? K omu je dobré, k omu môže slúži vyjasnenie pojmov?
o by mohli alšie z beztak už ve
kého množstva definícií prinies? Odpovede sa však
nezmestia do jedného lánku, preto je nutné redukova „komplexicitu“.
Cie
om príspevku je popísa pojmy a zárove priblíži niektoré z hlavných názorov, ktoré
popisujú podobnosti a rozdiely v pojmoch kouing a supervízia.
o je kou
ing?
Kouing je primárne spôsob rozvoja pracovného a osobného potenciálu jednotlivca, alebo
skupiny
udí. Zvyajne sa pojem kouing používa v pracovnom prostredí, konkrétne,
v osemdesiatych rokoch prenikol do oblasti manažmentu a vedenia
udí. Kou pomáha
kouovanému rozvíja pracovný potenciál a zmenšova, resp. odstraova bariéry, ktoré
brzdia rozvoj. Kou tak kouovanému pomáha zvláda záležitosti svojho pracovného oboru.
V devädesiatych rokoch sa kouing z oblasti práce rozšíril aj do oblasti osobného života
a dnes sa môžeme stretnú s rôznymi kouovacími prístupmi a typmi kouingu – napr.
partnerský kouing, životný kouing, finanný kouing... Základnými cie
ovými skupinami
kouingu však naalej zostávajú vedúci pracovníci, manažéri a lídri, prípadne talentovaní
pracovníci, v ktorých zamestnávate
vidí potenciál a chce do nich investova. Kou, na
rozdiel od personálneho (alebo finanného) poradcu, trénera, alebo organizaného konzultanta
neradí, priamo nevzdeláva, ale pomáha kouovanému nájs vlastné spôsoby k riešeniu jeho
pracovných (osobných) situácií a úloh. Kou umožuje kouovanému stanovi individuálne
ciele a nachádza možnosti a schopnosti, ktoré kouovaný potrebuje k prekonaniu bariér vo
výkone, alebo na ceste k stanoveným cie
om. Tento proces sa deje v kouovacom rozhovore,
v rámci niektorého z kouovacích modelov, alebo prístupov, ktoré kou využíva. Zhrnuté,
definícia Medzinárodnej asociácie kouov charakterizuje kouing ako spôsob práce, v ktorom
"profesionálni koui vytvárajú trvalé partnerstvá zamerané na pomoc klientom plni
rozhodnutia v osobnom a profesionálnom živote. Koui pomáhajú
uom zlepšova výkon
a skvalitova život."
Robberts a Jarret (2006) ponúkajú nieko
ko príkladov najastejších tém, ktorými sa kou na
pracovisku zaoberá:
Problémy:
- zložité vzahy – najastejšie so šéfom, prípadne s kolegami, podriadenými, ktorých
manažér riadi, s investormi, konflikty v tíme...
- nespokojnos v práci, stres
- vnímané deficity, asto identifikované v 360 stupovej spätnej väzbe, alebo
v hodnotení
- podpora procesov zmeny tam, kde sú vnímané prekážky
Špecifické ciele:
- zlepšenie výsledkov – získanie kontraktov, zlepšenie predaja
- rozvoj osobných zruností – poúvanie, emoná inteligencia, prezentané zrunosti...
- rozvoj organizaných zruností – taktika, stratégie, vytváranie partnerstiev
- individuálny kariérny postup
Širšie rozvojové ciele:
- postupný rast – „rás v pracovnej role, by s ou stotožnený, cíti sa v nej dobre a zži
sa s ou“
- „práca na sebe“ (v podmienkach organizácie) – pre
udí, ktorí podávajú primeraný
výkon, ale cítia, že ich schopnosti nie sú plne rozvinuté
- lepšie pochopenie seba a/alebo iných
- rozšírenie vlastného repertoáru možností – nájs nové cesty v myslení, pusti sa do
nových pracovných výziev
Halina Brunning (2006) nachádza v kouingu šes základných polí pôsobnosti kouingu
v pracovnom prostredí. Tieto okruhy tém sú vo vzájomnej interakcii a dotýkajú sa osobnosti
kouovaného, jeho pracovnej roly a širšieho organizaného systému. (obr. 1.) Kou je
schopný tematizova s kouovaným tieto pracovné okruhy a prostredníctvom rozhovoru mu
pomáha nájs odpovede, v akom vzahu sú medzi sebou, ako súvisia s objednávkou
kouovaného, alebo organizácie, prípadne ako sa vzahujú k celkovému rozvoju
kouovaného.
Kouing je predovšetkým vnímaný ako individuálna forma práce, v posledných rokoch sa
však asto stretávame s kouingom pracovného tímu, prípadne s kouingom v malej skupine.
Kouing môže poskytova externý kou, pod
a potrieb organizácie, kouovaného a kontraktu,
interný zamestnanec organizácie, prípadne môžu by kouovacie zrunosti využívané
manažérom, ako súas jeho manažérskych funkcií voi podriadenému.
Obrázok 1. Šes polí pôsobnosti kouingu v pracovnom prostredí.
o je to supervízia?
Pojem supervízia sa javí ako zloženina dvoch samostatných slov: super-vízia, resp. superpoh

ad. Slovo supervízia môže by chápané ako poh
ad z výšky, z nadh
adu. eský
supervízor Kamil Kalina prirovnáva supervízora k loveku, ktorý h
adí z vrchu na krajinu,
vidí súvislosti, má širší uhol poh
adu ako ten, kto krajinou kráa, ako ten, kto vedie
a sprevádza klientov na ich ceste ich vlastnou životnou situáciou, ich údolím. Poh
ad
supervízora „z hora“ neznamená, že ide o poh
ad lepší. Ide jednoducho o poh
ad
z nadh
adu, o iný poh
ad. Existuje viacero definícií pojmu. Európska asociácia pre
supervíziu (EAS) metódu definuje ako:
- metódu poradenstva, pomocou ktorej osoby, tímy, skupiny a organizácie hodnotia
svoju profesionálnu aktivitu
Tréning a
kvalifikácia
(zru
nosti,
kompetencie,
schopnosti a talent)
Poradenstvo
(aktuálne témy,
„životný príbeh“)
Rozvoj
osobnosti
(osobnostné
rty
a ich vplyv)
Dynamika
organizácie
(sú
asná rola
v organizácii)
Pracovný
kontext
(prostredie práce,
priestor uplatnenia)
Profesionálny
rozvoj
(rozvoj kariéry,
možnosti
v budúcnosti...)
Kou
ing top
manažmentu
- postup, v ktorom s pomocou supervízora osoby, tímy, skupiny a organizácie pracujú
na riešení problémov prítomných v profesionálnych situáciách
- model pre výukové procesy
- teoretické poatie, ktoré umožuje zhodnotenie faktorov súvisiacich s
profesionálnou komunikáciou a ich definovanie
Výklad pojmu súvisí aj s kontextom, v ktorom o supervízii hovoríme. V klinickom
a poradenskom kontexte, v kontexte sociálnej práce má slovo supervízia inú konotáciu ako
v kontexte manažmentu. Napríklad supervízorom v priemysle oznaujeme majstra odbornej
praxe, ktorý superviduje (hodnotí, kontroluje, zaúa a trénuje) svojich kolegov, pretože je
skúsenejší, má dlhšiu prax a viac vedomostí. Tento poh
ad nie je aleko od poh
adu
psychoanalytickej komunity, kde supervízia, resp. supervízny analytik dohliada na prvé
roky praxe praktikujúceho psychoanalytika a rozširuje mu poznanie prostredníctvom uenia
a spätnej väzby k prípadom. V priebehu dvadsiateho storoia sa najmä v oblasti
psychoterapie, psychologického poradenstva a sociálnej práce zaal okrem kontrolnej
funkcie supervízie zdôrazova aj jej podporný význam, v zmysle vytvárania priestoru pre
nehodnotiacu reflexiu a následný profesionálny rozvoj. Pôvodný hodnotiaci a kontrolný
význam bol doplnený o sebahodnotenie, emonú podporu supervidovaného, sprevádzanie
prípadom a jeho prenosovými a protiprenosovými úskaliami apod.
Viacerí teoretici supervízie (Hay, 2004, Hawkins/Shohet, 2004, Hewson, 2004) píšu o
normatívnej funkcii supervízie, kde ide o kontrolu a monitorovanie kvality práce,
profesionálnych štandardov a etiky. alšími funkciami sú formatívna funkcia, v ktorej ide
o rozvoj porozumenia, zruností a schopností pracovníka a podporná funkcia, v ktorej ide
o emoné uznanie, sprevádzanie a facilitovanie faktu, že práca so sebou prináša
emocionálnu záaž, napätie, prípadne zdie
anie tém súvisiacich s osobnosou pracovníka.
Pod
a zamerania supervízneho kontraktu uvádzajú Hawkins/Shohet (2004) rôzne druhy
supervízie:
- výukovú supervíziu, v ktorej má supervízor predovšetkým rolu, v ktorej sprevádza
supervidovaného novým uením a prácou s klientmi
- výcvikovú supervíziu, v ktorej supervízor sprevádza supervidovaného výcvikom alebo
praxou na pracovisku
- riadiacu (manažérsku) supervíziu, v ktorej je supervízor so supervidovaným vo vzahu
nadriadený – podriadený a supervízor má za prácu supervidovaného priamu
zodpovednos
- poradenskú supervíziu, v ktorej je supervízor supervidovanému rovnocenným
partnerom a je predovšetkým v role konzultanta. Tento druh supervízie je pod
a
autorov vhodný pre skúsených a kvalifikovaných kolegov.
Tí istí autori (tamtiež) popísali desa kategórií zamerania supervízie
Hlavná kategória zamerania
Pravidelne poskytova priestor, v ktorom môžu supervidovaní uvažova o obsahu a procese svojej práce
Rozvíja porozumenie a zrunosti vo svojej práci
Získava informácie a inú perspektívu týkajúcu sa vlastnej práce
Získava spätnú väzbu o obsahu aj o procese
By uznávaný a ma oporu ako lovek, aj ako pracovník
Zaisti, aby ako lovek, aj ako pracovník nebol jedinec nútený zbytone nies ažkosti, problémy a projekcie
sám
Ma priestor k preskúmaniu a vyjadreniu osobných trápení, vracajúcich sa podnetov, prenosu, i protiprenosu,
ktoré môže prináša práca
Lepšie plánova a využíva osobné, aj odborné zdroje
By sám aktívny, nie iba reagova
Zaisti kvalitu práce
Michael Carroll (2004) uvádza štyri základné spôsoby, akými sa supervízori môžu uplatni
pri práci v organizácii:
1. Individuálna supervízia
udí, ktorí pracujú v organizáciách (ide o prácu
s jednotlivcami, manažérmi, pracovníkmi HR, personalistami)
2. Supervízia kolektívov a skupín vo vnútri organizácií
3. Supervízia manažérskych kolektívov
4. Supervízia organizácií ako celku
Ak píšeme o supervízii, je potrebné si odpoveda na otázku, „supervízia oho“. Asociácia
európskych národných supervíznych organizácií (ANSE) hovorí o supervízii pre
profesionálov z rôznych kontextov, napr. sociálna práca, pedagogika, andragogika, personálna
práca, organizaný rozvoj, zdravotníctvo, psychoterapia, rôzne druhy poradenstva
(psychologické, pastorané, sociálne), manažment a obchod, priemysel...
Supervízia je teda
metódou, ktorá sa primárne viaže na oblas, ktorú superviduje. Tu potom nachádzame aj
mnohé odkazy na supervíziu kouingu, ako jednej z oblastí rozvoja
udí.
Kde vidíme rozdiely medzi supervíziou a kou
ingom?
V odbornej literatúre nachádzame mnohé odborné lánky, ktoré porovnávajú kouing
s poradenstvom, alebo psychoterapiou a takisto môžeme nájs nieko
ko odkazov na teoretické
texty, ktoré porovnávajú supervíziu a poradenstvo. Pri rešerši literatúry, sme však našli iba
málo zdrojov, ktoré sa zaoberajú komparáciou kouingu a supervízie. Predpokladáme, že je to
predovšetkým tým, že obe metódy vznikli a využívali sa v dvoch rôznych profesionálnych
kontextoch. Záujem kouov o supervíziu a supervízorov o kouing nastal až v devädesiatych
rokoch, keže pôvodnou profesiou mnohých kouov boli povolania pri ktorých sa so
supervíziou pravidelne stretávali a keže samotní supervízori si uvedomili, že nástroje
supervízie sa dajú využíva aj v inom, než iba klinickom, i poradenskom kontexte.
V súasnosti prevládajú v odbornom diskurze k téme tri základné stanoviská. V prvom
prípade sa kouing stotožuje so supervíziou. Ciele, spôsoby práce a intervencie v kouingu
sú stotožované s cie
mi a intervenciami supervízie. Kouing je tu vnímaný ako supervízia
manažérov. Mierne odlišný názor prezentuje ANSE, ktorá vníma kouing ako podmnožinu
supervízie. Tento druhý postoj, popisuje kouing, ako alší z jej typov (ostatné typy sú
individuálna, skupinová a tímová supervízia). Kouingu sa priznávajú špecifiká a od iných
foriem supervízie sa odlišuje kontraktom, ktorý sa viaže na zlepšenie pracovnej výkonnosti
a nie na vyriešenie pracovných problémov, prípadne problémov s klientmi. V treom prípade
hovoríme o dvoch podobných, ale samostatných metódach profesionálnej praxe.
Medzinárodná asociácia kouov (ICF), ako aj viacero európskych asociácií kouingu chápu
kouing ako samostatnú metódu a nie ako súas supervízie. Zárove tieto profesijné
združenia vo svojich štandardoch považujú supervíziu kouingu za dôležitú súas pracovnej
praxe. Nižšie v texte sa budeme snaži nartnú nieko
ko rozdielov medzi kouingom
a supervíziou, priom si uvedomujeme aj mnoho spoloného.
Pri popise rozdielov sa budeme opiera o texty Astrid Schreyoegg (2007) a Christophera
Rauena (2007). Prvým, vidite
ným rozdielom, je cie
ové zameranie. Kouing je metóda,
ktorú využívajú organizácie v priemysle, finanných a ekonomických službách alebo
obchode, predovšetkým pre svojich riadiacich pracovníkov a pracovné tímy, supervízia má (v
zmysle konceptu, ktorý sme predstavili vyššie), svoje korene a uplatnenie v pomáhajúcich
profesiách. Súasný stav sa mení. Supervízne modely nachádzajú svoje uplatnenie aj v rozvoji

udských zdrojov a pri reflexii pracovných postupov a vzahov medzi pracovníkmi aj
v oblastiach, kde sa doposia
neuplatovali. Supervízia sa tak spolu s kouingom,
mentoringom, facilitáciou, tréningami, teambuildingom... stáva alším nástrojom rozvoja
zamestnancov. S tým súvisí aj orientácia na cie
ovú skupinu. Pôvodne bola supervízia urená
ako „poradenstvo“ pre poradcov (terapeutov, kouov), kouing ako „poradenstvo“ pre
manažérov. Toto zjednodušujúce videnie je na ústupe, keže napríklad kouing rozširuje
svoje pole pôsobnosti z oblasti manažmentu aj do oblastí osobného života a supervízne
modely nachádzajú svoje miesto pri reflexii innosti organizácie.
alším rozdielom, ktorý pripomína Rauen (2007), je profesionálne zázemie tých, ktorí
kouing a supervíziu vykonávajú. Pod
a tohto autora, supervízor nepozná, respektíve
nepotrebuje pozna kontext manažmentu, na rozdiel od koua, ktorý chápe princípy riadenia a
vedenia
udí na pracovisku. Tento predpoklad nemusí by pravdivý, keže v prípadoch, ke
supervízor poskytuje supervíziu riadiacim pracovníkom, dotýka sa aj tém riadenia a vedenia

udí. V prípadoch kde má supervízor aj manažérsku zodpovednos za supervidovaného, je
užitoné by si vedomý svojich manažérskych kompetencií. Na tomto mieste chceme
pripomenú, že ako supervízia, tak aj kouing sú metódy, ktoré sú svojou podstatou na proces
orientované – ako supervízor, tak aj kou by teda mali by profesionálmi, ktorí facilitujú
procesy reflexie práce a uenia spôsobom, v ktorom vytvárajú priestor pre úplnú aktivitu
klientov (supervidovaných, kouovaných).
Rozdiel medzi kouingom a supervíziou je aj v poh
ade na rozmer kontroly v procese práce.
Supervízia v sebe implicitne zaha normatívnu funkciu, supervízor je v istom zmysle
kontrolór etiky a profesionálnych štandardov. Oproti tomu vidíme koua (špecificky pokia

ide o externého koua) v inej profesionálnej role. Kou podporuje a sprevádza kouovaného
na ceste k dosiahnutiu jeho profesionálnych cie
ov, nemá kontrolnú funkciu, tú preberá
manažér, prípadne mentor kouovaného pracovníka.
Pokia
ide o rozvoj pracovného potenciálu, kou podnecuje kouovaného k odstraovaniu
bariér, ktoré sú u kouovaného prítomné nachádza cesty k budovaniu a rozvoju špecifických
kompetencií kouovaného. Supervízor nie je primárne zameraný na budovanie pracovných
kompetencií. Jeho zameraním bolo, najmä v staršej tradícii, riešenie komplikovaných
pracovných situácií, alebo problémových situácii supervidovaného s klientom. Ako sme však
už spomenuli vyššie, napríklad v prípade výukovej a výcvikovej supervízie, je rozvoj
kompetencií u zaínajúceho praktika dôležitou súasou práce. V tomto prípade je proces
supervízie podobný kouingu, prípadne mentoringu.
Jeden z alších rozdielov medzi kouingom a supervíziou si môžeme všimnú, ak sa
zameriame na rozmer vplyvu organizaného kontextu na oba rozvojové procesy. Cie
om
kouingu je profesionálny rozvoj a rast kouovaného v jeho pracovnej role. Kou pri
sprevádzaní kouovaného do ve
kej miery zoh
aduje zámery, potreby a oakávania
organizácie, ktorá môže zadáva ciele kouingu, priom si objednávku organizácie spolu
s kouovaným a jeho manažérom vyjasuje. Cie
om kouingu (špecificky manažérskeho
kouingu) je rozvoj manažéra v jeho pracovnej role, asto v súlade s potrebami organizácie,
v ktorej kouovaný pracuje. Práve pre tieto ciele, kou v ove
a väšej miere ako supervízor
pracuje s osobnými témami, resp. témami osobnostného rozvoja, nástrojmi psychologického
poradenstva. V supervízii primárne nepracujeme s tým akou je supervidovaný osobnosou,
aké potenciály a bariéry to do práce prináša. Aj tu však existujú výnimky, väšinou pri reflexii
vzahov (príp. prenosovej/protiprenosovej dynamiky) medzi supervidovaným a klientom
(kolegami).
Náš názor, do akej miery sú kouing a supervízia rovnaké, prípadne rozdielne, môžeme
opísa ako prienik dvoch množín. Spoloným po
om sú témy – pracovný výkon, vzahy
s klientmi, vzahy s kolegami, vzahy na pracovisku. Jemné odlišnosti vidíme v zacielení –
rozvoj osobnosti a pracovného potenciálu (kouing) vs. riešenie konkrétnych pracovných
problémov (supervízia). O o viac v supervízii zoh
adujeme kontinuálnu podporu a rozvoj
pracovníka a sme cie
ovo orientovaní, o to viac sa približujeme k tomu, o ponúka zo svojej
podstaty kouing. O o viac sa v kouingu zaoberáme konkrétnymi „prípadmi“, vraciame sa
k nim a uíme sa z vlastných príkladov, o to viac sa kouing približuje supervízii.
Obrázok 2. Kouing a supervízia – miera podobnosti a rozdielu graficky
Je potrebný pojem kou
ing v oblasti pomáhajúcich profesií?
Odpovedáme áno, aj nie. Nie v prípadoch, že sám kou, alebo supervízor nevie rozdiely
popísa, vysvetli a v praxi uchopi. V takom prípade pôsobí používanie nových pojmov
zmätone. Áno, pretože nové pojmy by mali by využívané v prípadoch, ke je potrebné
Kou
ing supervízia
rozlíši obsah innosti, ktorá za pojmom stojí. Myslíme si, že je dôležité odlíši napr. tréning
od supervízie, pretože oba pojmy vyjadrujú nieo rozdielne. V poslednom ase pozorujeme,
predovšetkým v oblasti sociálnej práce, asté používanie pojmu supervízia. Pri detailnejšom
zoznámení sa s tým, o si pod supervíziou predstavujú konkrétni pracovníci, na konkrétnych
pozíciách v organizáciách, nachádzame rôzne potreby a objednávky: objednávku na
vzdelávanie, výcvik pracovníkov v špecifických zrunostiach, objednávku na kontrolu kvality
práce, objednávku na riešenie konfliktov a rozporov v tíme, objednávku na riešenie
problémov manažmentu organizácie ktorá poskytuje služby nielen sociálnej práce, ale má aj
výchovnú, edukanú, prípadne inú profesionálnu zodpovednos. S tým súvisí otázka, i je
supervízor kompetentný pracova s každým typom objednávky, ktorú zadávate
zahrnie do
pojmu supervízia. Kladieme dôraz na to, že je dôležité diferencova, aký typ supervízie
poskytujem, ak som supervízor. Myslíme si, že v prípade supervízie pre riadiacich
pracovníkov môžeme využíva pojem kouing a obohati tak osnovy výcviku v supervízii
o túto metódu. Zdá sa nám, že je preh
adnejšie hovori o kouovi, mentorovi, prípadne
tútorovi (keže každý z týchto pojmov popisuje inú, aj ke v mnohom podobnú prax), ako
pri každej innosti používa nediferencovaný, „všezahrujúci“ pojem supervízor.
Záverom by sme nadviazali na myšlienku, ktorú uvádza Astrid Schreyoegg (2007), ke
poukazuje na situácie, v ktorých sa kouing stáva zmenou „zhora“ a supervízia zmenou
„zdola“. Mnohé naše organizácie potrebujú obe zmeny. Najviac však podnety k zmene
zvnútra
Zoznam použitej literatúry
Brunning H. (2006) The six domains of executive coaching. In: Brunning H. (2006)
Executive coaching. Systems-psychodynamic perspecives. Karnac. London
Carrol M. (2004) Supervize v organizacích a supervize organizace. In: Carrol M.,
Thostrupová M. (2004) Integrativní p    ístupy k supervizi. Triton. Praha
Hay J. (2004) Recharge your coaching with supervision.
https://www.adinternational.com/download/Recharge%20coach%20with%20supvn.PDF
Hawkins P., Shohet R. (2004) Supervize v pomáhajících profesích. Portál. Praha
Hewson J. (2004) Integrativní supervize. In: Carrol M., Thostrupová M. (2004) Integrativní
p    ístupy k supervizi. Triton. Praha
Rauen Ch. (2007) Unterschiede zwischen Coaching und Supervision. https://www.coachingreport.
de/index.php?id=376
Schreyoegg A. (2007) Die Differenzen zwischen Supervision und Coaching.
https://www.schreyoegg.de/content/view/29/33/
Roberts V. Z., Garret (2006) What is the difference and what makes the difference?
A comparative study of psychodynamic nad non-psychodynamic approaches to executive
coaching. In: Brunning H. (2006) Executive coaching. Systems-psychodynamic perspecives.
Karnac. London

Mgr. Vladimír Hambálek
Psychoterapeut (Slovenská psychoterapeutická spolonos), Kou (SAKO), Tréner
manažérskych zruností, Supervízor (Asociácia supervízorov a sociálnych poradcov,
Asociácia manželských a rodinných poradcov)
Viac info na www.coachingplus